Une analyse portant sur 30 ans d’entreprises familiales japonaises identifie quatre pratiques à l’origine de leur résilience : transformer les valeurs en décisions, évoluer sans perdre leur raison d’être, protéger le capital à long terme et préparer suffisamment tôt la succession.
En 1945, un bombardement a détruit la principale usine de Toraya à Tokyo. Le Japon était encore en guerre et, peu après, une pénurie de sucre allait également survenir — une matière première essentielle pour une entreprise spécialisée dans la fabrication de confiseries traditionnelles. L’entreprise a reconstruit son usine et poursuivi son activité.
Huit décennies plus tard, Toraya exerce toujours la même activité. Fondée à Kyoto au début du XVIe siècle, l’entreprise compte aujourd’hui trois usines, environ 80 points de vente au Japon et une boutique à Paris. Elle a survécu aux guerres, aux tremblements de terre, aux transformations politiques et aux changements radicaux des habitudes de consommation.
Son histoire sert de point de départ à une étude publiée par la Harvard Business Review, qui soulève une question particulièrement pertinente dans une période d’incertitude économique et technologique : pourquoi certaines entreprises parviennent-elles à traverser plusieurs générations de crises quand d’autres disparaissent ?
Les chercheurs Claudio Fernández-Aráoz, Masahiro Kotosaka, Yasushi Maruyama et Gregory Nagel ont analysé, entre 1994 et 2024, les performances de 59 grandes entreprises familiales japonaises cotées en Bourse. Ils les ont comparées à des entreprises japonaises non familiales ainsi qu’à de grandes entreprises familiales et non familiales aux États-Unis, en Allemagne et au Canada.
La conclusion remet en question l’une des obsessions récurrentes de la gestion d’entreprise. La longévité de ces sociétés ne semble pas reposer sur une capacité exceptionnelle à prévoir les événements, mais sur leur aptitude à bâtir des organisations prêtes à agir lorsque l’avenir devient impossible à anticiper.
Quatre disciplines pour traverser l’incertitude
Les auteurs identifient quatre pratiques communes aux entreprises japonaises les plus résilientes. La première consiste à traduire la philosophie de l’entreprise dans les décisions quotidiennes, afin que les valeurs cessent d’être une simple déclaration institutionnelle et deviennent un véritable critère pour décider des investissements, des technologies, des nominations ou des alliances.
Hosoo en offre l’un des exemples. Cette maison textile de Kyoto, fondée en 1688, perpétue la tradition du tissage Nishijin. Selon l’étude, son principe consistant à placer la beauté au premier plan oriente aussi bien les technologies qu’elle adopte que les collaborations qu’elle accepte.
Cette philosophie ne signifie pas pour autant préserver l’entreprise à l’identique. La deuxième caractéristique relevée est précisément la capacité à utiliser la tradition comme point de départ du changement.
Toraya a ouvert une boutique à Paris en 1980 et a adapté une partie de ses produits en utilisant des ingrédients locaux, tout en continuant à fabriquer des confiseries inspirées de motifs conservés depuis des siècles. Hosoo a connu une transformation encore plus profonde lorsque le marché du kimono s’est effondré. En 2008, son atelier ne comptait plus que trois artisans. L’entreprise a alors développé un métier à tisser de 150 centimètres et a étendu le tissage Nishijin à de nouveaux domaines et à des collaborations internationales.
L’enseignement ne réside pas tant dans la préservation de produits précis que dans la capacité à distinguer ce qui relève de l’identité d’une entreprise de ce qui peut être modifié afin que cette identité conserve son sens sur un autre marché.
La patience se reflète aussi dans les comptes
La troisième discipline identifiée par les chercheurs est financière. Les entreprises familiales japonaises étudiées se montrent davantage disposées à maintenir des investissements dont le rendement peut mettre des décennies à se matérialiser, tout en conservant des bilans relativement prudents.
Suntory est entré sur le marché japonais de la bière au début des années 1960 et a maintenu cette activité pendant des décennies de pertes. Selon l’étude, il a fallu 45 ans pour que cette division réalise son premier bénéfice.
Il ne s’agit pas simplement d’accepter des pertes indéfiniment. La logique décrite par les auteurs est celle du « capital patient » : soutenir des investissements jugés stratégiques tout en préservant simultanément la capacité de survie de l’entreprise.
Les données financières confirment cette prudence. Au cours des 30 années analysées, les entreprises familiales japonaises ont affiché le niveau d’endettement le plus faible parmi tous les groupes étudiés dans les quatre pays. La médiane s’établissait à 16 %, contre 29 % pour les entreprises américaines comparables.
La dette peut améliorer l’efficacité financière dans certaines circonstances, mais elle introduit un risque d’une autre nature lorsque l’horizon de l’entreprise ne se mesure plus en exercices ou en décennies, mais en générations.
Préparer le successeur du successeur
La quatrième caractéristique apparaît à l’un des moments les plus délicats pour toute entreprise familiale : la transmission du leadership.
Les entreprises analysées tendent à préparer les successions très en amont. Dans certains cas, elles ne réfléchissent pas seulement à l’identité du prochain dirigeant, mais également à celle de la personne susceptible d’occuper ensuite cette fonction.
Le processus n’implique pas nécessairement de confier la direction à un autre membre de la famille. L’étude décrit des organisations ayant évolué d’une gouvernance strictement familiale vers des structures guidées avant tout par la philosophie de l’entreprise.
Les données montrent qu’autour des changements de direction, la performance opérationnelle des entreprises japonaises étudiées tend à moins se dégrader et de manière moins erratique que celle d’entreprises américaines comparables.
La perspective temporelle transforme ainsi la manière d’appréhender une décision. Un investissement qui paraît difficile à justifier dans le cadre d’un mandat de trois ou quatre ans peut prendre une tout autre logique lorsque l’organisation envisage de préserver l’activité pour les générations à venir.
Une entreprise vieille de 1 400 ans montre aussi ce qui peut mal tourner
Le Japon offre également un contre-exemple. Kongō Gumi a été fondée en 578 et s’est spécialisée pendant des siècles dans la construction de temples. Elle a été considérée comme la plus ancienne entreprise familiale au monde en activité continue.
Après près de quatorze siècles, l’entreprise a étendu son activité à des segments de construction générale, tels que les logements et les immeubles de bureaux, et a eu recours à l’endettement pour financer cette expansion. Elle s’est ainsi engagée sur des marchés où elle concurrençait principalement par les prix et où elle ne bénéficiait pas de l’avantage accumulé pendant des siècles dans la construction religieuse.
Lorsque la demande de temples a reculé à la fin des années 1990, l’endettement a réduit sa capacité à absorber le choc. Kongō Gumi a perdu son indépendance en 2006 et a rejoint le groupe Takamatsu Construction, même si son activité se poursuit aujourd’hui.
Ce cas est pertinent car il apporte une nuance à l’idée de longévité des entreprises. Une histoire séculaire ne garantit pas la survie future. Les mêmes organisations qui ont traversé des guerres, des changements de régime et des transformations économiques peuvent se mettre en danger lorsqu’elles abandonnent les disciplines qui ont rendu cette résilience possible.
Penser l’entreprise au-delà du prochain cycle
La période retenue par les chercheurs n’a rien de fortuit. Entre 1994 et 2024, les entreprises japonaises ont dû évoluer dans une économie particulièrement difficile, marquée par de longues périodes de stagnation des prix et un profond vieillissement démographique.
Malgré cet environnement, l’analyse conclut que les entreprises familiales japonaises ont égalé ou dépassé les performances d’entreprises comparables aux États-Unis, en Allemagne et au Canada, tout en assumant un risque considérablement moindre.
Les conclusions
