Nacho Torre (Saragosse, 1979) est directeur du marketing et de la stratégie numérique et directeur adjoint d’Ibercaja depuis 2017. Membre du conseil d’administration d’ARAMÓN, Torre est également un PADE de l’école de commerce IESE de l’Université de Navarre. Ingénieur industriel de l’Université de Saragosse, il a rejoint la banque il y a 16 ans, et a donc été le témoin direct de la transformation numérique d’Ibercaja, ainsi que de la restructuration du secteur bancaire après la faillite de Lehman Brothers, qui a donné lieu à la crise économique à la fin de la première décennie du XXIe siècle. Tout cela au sein d’une institution qui a 150 ans d’histoire et qui, comme il l’avoue, est guidée par un ADN fondateur qui survit aujourd’hui : travailler pour le développement du territoire et de ses habitants. Avec une fin d’année favorable, dans laquelle se distingue la récente ouverture de l’espace Xplora en septembre de cette année 2023 (un lieu qui a accueilli un peu plus de cinquante réunions, et qui a été visité par plus de 7 000 personnes), Nacho Torre fait le point sur un cycle qui n’a pas été facile et qui se termine avec de bonnes perspectives.
Quel bilan tirez-vous de l’activité d’Ibercaja au cours de l’année 2023 qui s’achève?
Cette année 2023 est un peu particulière. Les institutions financières, et pas seulement Ibercaja, sortent d’années assez difficiles. À la suite de la crise économique et financière de la fin de la première décennie des années 2000, des taux d’intérêt négatifs et des excès antérieurs que nous avons connus en tant que pays, les institutions financières ont dû ajuster leur capacité et s’adapter aux nouvelles habitudes des consommateurs, qui sont de plus en plus numériques, bien qu’ils veuillent également être pris en charge en personne. Il faut ajuster les succursales, le personnel, les taux d’intérêt négatifs qui font qu’une institution financière ne gagne pas d’argent sur le crédit, il faut vendre d’autres produits ou services plus intensément… Le bilan de ces dernières années, et pas seulement pour Ibercaja, est difficile. Nous avons eu des actifs irréguliers, tels que des prêts non remboursés, des appartements, des terrains, des locaux…
Dans le cas particulier d’Ibercaja, les choses ont commencé à changer en 2022. Les actifs irréguliers avaient été gérés, nous avons procédé à l’ajustement de la capacité en fonction de la demande des clients et, de cette manière, la situation économique et financière de l’institution est devenue très solvable, remarquable même parmi le reste des institutions. Nous avons également bénéficié d’un petit coup de pouce de la part de la hausse des taux d’intérêt, ce qui a permis à l’année 2023 d’être une très bonne année. Les taux d’intérêt vont probablement baisser un peu, l’épargne sera peut-être remboursée un peu plus sous sa forme traditionnelle. Les prêts hypothécaires ont baissé, dans le cas d’Ibercaja ils sont restés les mêmes et ont même augmenté leur part de marché, il y a eu moins de crédit pour les entreprises, bien que dans le cas d’Ibercaja nous ayons aussi augmenté notre part de marché. En ce qui concerne les fonds de pension, nous serons l’entité qui aura apporté le plus de contributions en termes absolus. Dans l’ensemble, nous pouvons dire que 2023 a été une bonne année, après quelques années difficiles.
Quels sont les jalons et les attentes d’Ibercaja pour l’année 2024?
L’année 2024 est très spéciale pour Ibercaja parce que nous aurons un changement de cycle stratégique. Nous clôturerons le cycle 2021/23 et nous ouvrirons le cycle 2024/26. Nous sommes actuellement en train de formuler la nouvelle stratégie, qui doit passer par les différents organes directeurs d’Ibercaja. Ibercaja est détenue à 100 % par des fondations : 88 % par la Fundación Ibercaja, et les 12 % restants par la CAI, la Fundación Caja Círculo et la Fundación Caja Badajoz. Par conséquent, tout ce qui va bien pour la banque revient aux fondations sous forme d’action sociale. Chez Ibercaja, nous élaborons nous-mêmes notre stratégie. C’est une singularité de notre entité, et jusqu’à présent, au cours de ces 150 ans, nous n’avons pas démérité.
NOTRE APPLICATION EST DANS LE «TOP 3» DES APPLICATIONS FINANCIÈRES EN ESPAGNE
Les protagonistes des cycles stratégiques sont les personnes : nos clients, dont les habitudes ont beaucoup changé et auxquels nous voulons nous adapter ; les propres collègues de la banque, qui grâce à la technologie peuvent être plus efficaces, plus productifs et mieux collaborer ; et la société, car non seulement en raison du dividende qui provient des fondations par le biais de la philanthropie, mais aussi parce que la banque elle-même, grâce à son activité économique, essaie d’avoir un impact positif sur la société, en générant du bien-être.
Quels sont les principaux défis auxquels vous êtes confronté en tant que directeur du marketing d’Ibercaja?
Nous avons une triple vision en termes de défis. D’une part, il y a la stratégie client : qui est notre client, où il se trouve, comment nous allons l’atteindre, quel produit il veut, quel service, quel modèle de relation, quelle tarification pour chacun des différents segments. D’autre part, la manière dont nous établissons la relation avec le client dans cet environnement plus numérique. Cela concerne les canaux : la banque numérique, l’application, l’expérience des guichets automatiques, le centre de contact, la personnalisation de la relation grâce à l’intelligence économique (Big Data et automatisation du marketing). Et enfin, la manière dont j’attire et fidélise les clients (positionnement, storytelling, marketing de contenu, marketing numérique). J’ai beaucoup de chance ici car j’ai des personnes comme Víctor, Carmen et Sonia, qui sont à la tête des différentes unités, et qui veillent à ce que la mission soit accomplie.
Ibercaja a reçu cette année le prix national du marketing, décerné par l’Association espagnole du marketing (MKT) dans la catégorie du parrainage. Que signifie une telle reconnaissance dans votre carrière professionnelle au sein de l’institution?
Nous sommes très satisfaits et reconnaissants. Ce prix me tient particulièrement à cœur car lorsque l’Espacio Ibercaja Delicias de Madrid a été choisi, l’objectif était de démocratiser l’accès à la culture. Madrid est devenue la troisième capitale mondiale en termes de quantité et de qualité de l’offre de comédies musicales et de spectacles. Ces spectacles à ce niveau, dans les théâtres de la Gran Vía par exemple, ont un coût, un prix moyen que de nombreuses familles peuvent avoir du mal à payer. Le projet Ibercaja Espacio Delicias permet de réduire considérablement le prix moyen des billets. Le billet le plus cher coûte 60 euros, alors qu’il est beaucoup plus cher dans un théâtre. Le fait que ce prix ait reconnu qu’une entreprise souhaite parrainer ce type de projet, parce qu’elle comprend qu’il est conforme à son objectif et qu’il lui apportera une notoriété qui lui convient, est une source de satisfaction. Le fait qu’il existe des institutions financières telles que La Caixa, qui est arrivée deuxième au concours, ou Banco Santander, qui était parmi les cinq finalistes, ou que les précédents lauréats étaient Telefónica ou Iberdrola, donne une image relative de la complexité de l’obtention de ce prix.
Lors du Forum sur la gestion de l’expérience client de cette année, il a déclaré que «chez Ibercaja, l’expérience consiste d’abord à livrer, puis à surprendre». Comment surprendre le client dans la société numérique d’aujourd’hui, où les messages rivalisent pour être entendus sur de multiples plateformes?
La durée moyenne de visionnage d’un TikTok est de six secondes, c’est très compliqué. En ce sens, d’ailleurs, le secteur bancaire espagnol est l’un de ceux qui sont considérés comme «peu attrayants» : on n’a pas «envie» de contracter un prêt hypothécaire, mais on a envie de quitter la maison de ses parents ou d’avoir une résidence secondaire sur la plage. On n’a pas «envie» de demander une ligne de financement pour exporter, mais on a envie d’avoir des clients internationaux. La restauration, les loisirs, le sport, le divertissement ou l’esthétique de la santé «font envie», mais le monde de la banque, de l’énergie et des autres matières premières ne font pas «envie». Cela vous oblige à changer le paradigme de ce que votre client attend de vous, de ce que cela signifie de lui apporter et de vous surprendre en tant qu’entité. Et qu’est-ce que cela signifie d’apporter à votre client ? Que vous êtes pratique, que vous lui donnez les choses quand il en a besoin par le canal qui lui convient le mieux, et que vous n’échouez pas. En général, c’est ce que cela signifie pour le client et pour l’entreprise : si vous allez payer avec votre carte dans un restaurant un samedi après-midi, la carte et le point de vente fonctionnent ; si vous avez le malheur que cela ne fonctionne pas et que vous allez à un distributeur de billets, il y a de l’argent. Qu’est-ce que cela signifie pour un client d’être surpris ? Que dans les moments importants de sa vie ou de son entreprise où les finances jouent un rôle, vous l’accompagnez. Souvent, on ne pense même pas au rôle des finances, quand on va acheter une maison, c’est très évident, mais ce n’est pas la première chose à laquelle on pense : on cherche la maison qui nous plaît. Lorsque vous décidez d’investir dans un pays étranger et que vous allez changer de monnaie, vous pensez bien sûr aux finances, mais vous pensez surtout à votre projet d’entreprise.
Vous avez été le témoin direct de la transformation digitale qu’ont connue les banques ces dernières années, quelles ont été les clés pour être parmi les premiers dans cette transformation?
Je commence par une clé qui n’est pas la plus décisive : la capacité économique à investir en valeur absolue. Nous sommes très compétitifs en termes de variables objectives telles que la satisfaction des clients ou notre App sur les marchés. Nous sommes dans le top 3 ou le top 4 dans presque tous les cas. Comment arrivez-vous à faire tout cela avec une taille relativement plus petite que d’autres institutions financières ? Avant tout, en observant beaucoup vos clients, ce qu’ils veulent, quand ils le veulent, et en le leur donnant pour qu’ils puissent l’assimiler petit à petit. Car n’oublions pas qu’ils n’ont pas «envie».
AUJOURD’HUI, C’EST «LA BANQUE D’AUJOURD’HUI», ON LE DIT D’UNE MANIÈRE ADAPTÉE À LA SOCIÉTÉ D’AUJOURD’HUI, MAIS ELLE A TOUJOURS LE MÊME ADN QU’IL Y A 150 ANS.
C’est un élément fondamental. L’élément fondamental suivant est d’avoir des idées claires : sur quoi je parie ? Quel est mon modèle de banque relationnelle ? Qu’est-ce que le client attend de moi ? Et j’essaie d’être cohérent au fil du temps. Ensuite, il faut vouloir collaborer et savoir comment collaborer, en cherchant de bons partenaires. Le monde est aujourd’hui très global et il y a de très bonnes personnes qui peuvent être vos partenaires. Notre principal allié technologique est Microsoft. Ce serait la troisième clé, avoir un écosystème collaboratif.
Ibercaja a-t-elle envisagé d’offrir ses services dans le Metaverse?
Nous serons là où se trouve le client, et là où nous nous trouvons. C’est une question de timing. Si notre consommateur s’habitue à être dans des environnements virtuels, que ce soit dans le Metaverse ou dans un hybride virtuel-augmenté, Ibercaja sera là. Ce que nous devons faire, c’est bien mesurer le timing, nous n’allons pas les pousser vers un endroit où nous ne savons pas s’ils veulent être. S’il veut être dans le Metaverse, Ibercaja y sera avec lui. Et s’il veut aussi être présent, tant que le modèle commercial le permet, nous serons là où nous sommes. Jusqu’à présent, nous avons eu des expériences dans le domaine de la réalité virtuelle parce que nous avons la chance d’avoir certains des meilleurs entrepreneurs d’Aragon, Peter et Héctor d’Imascono, et nous avons eu des expériences avec eux, en particulier dans le domaine du divertissement. En tant que loisir et divertissement, cela semble fonctionner. Les études montrent que la prochaine étape sera le commerce électronique, au moins une réalité mixte, en particulier dans l’expérience d’achat. Nous verrons ce qu’il en est.
En 2018, Ibercaja a lancé sa campagne de marketing «El Banco del Vamos» dans le but de se positionner comme l’institution financière la plus appréciée par ses clients en Espagne. Quel bilan pouvez-vous tirer de l’évolution de cette image renouvelée au cours de ces cinq années?
Le bilan est positif. Avant d’avoir «El Banco del Vamos», le slogan d’Ibercaja était «Nous parlons avec des faits» : si je vous dis quelque chose, c’est parce que j’ai derrière moi des comportements et des données qui soutiennent cette réalité. Lorsque ce slogan a vu le jour, il s’agissait d’une démarche défensive en réponse à la mauvaise réputation qui régnait dans le secteur. Immédiatement après la fin de la crise économique et financière, les institutions financières, en particulier les caisses d’épargne, ont été rendues responsables d’une partie de la situation. Il y a eu des mises en examen de dirigeants d’entreprises du secteur, des clauses plancher, des actions préférentielles, d’autres produits complexes… autant de faits qui ont entaché la réputation du secteur. Ibercaja n’avait rien de tout cela.
IL Y AVAIT LE FEU, LA ROUE, L’IMPRIMERIE, LA VAPEUR… ET JE NE SAIS PAS CE QU’IL EN SERA DANS UN SIÈCLE. LE NUMÉRIQUE N’EST PAS LE PROTAGONISTE, MAIS LES CLIENTS.
Lorsque la campagne «El Banco del Vamos» a été lancée, la société vivait déjà un moment différent, plus dynamique et plus frais, et les institutions ont commencé à communiquer d’une manière plus adaptée à ce moment social. Dans «El Banco del Vamos», le mot «banque» est typographié, car il s’agit de quelque chose de très sérieux. Le mot «vamos» est déjà écrit à la main, à la première personne du pluriel, parce que nous allons ensemble : il est impossible pour moi, en tant que banque, d’aller bien si mes clients ne vont pas bien. «El Banco del Vamos» est aussi une reconnaissance de ce que nous sommes depuis 150 ans, de la façon dont nous faisons les choses : de manière proche, amicale, à la main… Maintenant, nous voulons rendre «El Banco del Vamos» encore plus tangible, en l’appliquant davantage au produit et au service.
Quelles sont les clés de ce processus innovant?
Ce fut un processus précieux et introspectif. Ibercaja est née en 1876, en même temps que le téléphone, un outil qui a beaucoup changé, mais qui a toujours la même fonction : communiquer. L’origine fondatrice d’Ibercaja était de lutter contre l’usure, contre l’exclusion financière, de promouvoir la vertu chrétienne de l’épargne et de développer le territoire et ses habitants. Et aujourd’hui, c’est «El Banco del Vamos», nous le disons d’une manière plus adaptée à la société d’aujourd’hui, mais c’est toujours la même chose. L’ADN est le même. Nous passons par des moments sociaux très doux, où c’est très pertinent (les gens qui se souviennent avec émotion du compte bancaire qu’ils ont ouvert pour leurs petits-enfants, ou comment Ibercaja a pu leur donner leur premier crédit pour leur entreprise), et nous passons par d’autres moments plus aigres, qui accompagnent le cycle économique du pays. Mais nous ne changeons pas. L’une des clés est la suivante : savoir qui l’on est. C’est ce que signifie être authentique.
Comment avez-vous vécu l’évolution d’Ibercaja au cours des 16 années (sur 150) que vous avez vécues, avec le passage du monde analogique au monde numérique qui s’est opéré dans le monde au cours de cette période?
À l’époque, j’ai fait des études d’ingénieur, puis j’ai travaillé dans un cabinet de conseil en planification stratégique, avant de rejoindre Ibercaja. Je ne connaissais rien à la banque, j’ai passé un an à apprendre, et chez Ibercaja, on est très consciencieux avec les nouvelles recrues pour qu’elles puissent se développer. Le temps que je m’en rende compte, Lehman Brothers a fait faillite. Je n’avais jamais connu de banque avant cela. Depuis lors, je n’ai fait que monter. Depuis que j’ai rejoint Ibercaja jusqu’à aujourd’hui, le développement de la sphère numérique a été très fort, très important, mais il n’a pas été linéaire, il a été très exponentiel. Au début, c’était très plat : de 2008 à 2015, pratiquement toutes les institutions ont absorbé les coups du mieux qu’elles pouvaient. Chez Ibercaja, on m’a dit très tôt quelque chose qui me semble très représentatif de ce qu’est la banque : on ne ruine pas une banque dans une crise, on ruine une banque dans un boom, c’est-à-dire quand on peut prendre des risques qu’on ne devrait pas prendre. C’est à ce moment-là que l’on peut prendre des risques que l’on ne devrait pas prendre et que la joie peut nous amener à renverser notre jugement. Chez Ibercaja, il y a beaucoup de jugement, elle est sortie du secteur immobilier avant le reste des institutions, par exemple.
CHEZ XPLORA, NOUS VOULONS QU’IL SE PASSE DES CHOSES QUI RELIENT LES IDÉES, LES PERSONNES ET LES PROJETS.
C’est en 2015 que nous avons commencé à tirer parti de l’économie numérique. Nous aimons parler de la transformation des entreprises grâce à l’économie numérique. Nous nous sommes transformés nous-mêmes, le numérique a été un catalyseur. Il y a eu le feu, la roue, l’imprimerie, la vapeur… et je ne sais pas ce qu’il en sera dans un siècle. Le numérique n’est pas le protagoniste, ce sont les clients et nous qui essayons de leur donner de la valeur. Entre 2015 et 2023, il y a eu une très forte croissance, en termes d’investissement, en termes de clarté des idées. Cela s’est vu surtout dans tous les canaux de relation avec les clients, tout ce qui concerne le site web public, le site web connecté, l’application, l’expérience numérique au guichet automatique, le marketing de contenu, les réseaux sociaux… C’est ce que nous avons fait ces dernières années en profondeur et cela a signifié un changement significatif. L’une des clés de ce processus est de comprendre le client : ce qu’il demande, ce qu’il veut encore faire en personne, ce qu’il peut faire par téléphone, et de le lui offrir. D’autre part, nos collègues, en particulier ceux qui sont en contact avec les clients. Toute l’économie numérique les a également beaucoup aidés : pour organiser leurs tâches commerciales, leurs tâches de gestion, avec beaucoup plus d’outils que par le passé, pour mieux connaître le client…
Comment abordez-vous la connaissance des demandes du «client interne», les collègues de l’institution?
J’ai une double perspective à cet égard, en tant que membre du comité de direction et en tant qu’employé. Les derniers directeurs de l’espace personnel, Teresa Fernández, Ana Sangrós et maintenant Rodrigo Galán, ont été très sensibles à tout ce qui touche à l’expérience des employés et au monde du leadership. Afin de développer l’ensemble de l’expérience des employés à partir de l’espace personnel, ils ont approché l’équipe marketing pour voir comment nous travaillions sur l’expérience des clients. En effet, la discipline de l’expérience collaborateur a émergé dans le sillage de l’expérience client. Qu’est-ce qu’un collaborateur ? Des personnes. Et que sont les clients ? Des personnes. Si, en fin de compte, nous gérons les personnes dans la dimension client, les mêmes outils peuvent peut-être être utilisés pour gérer les personnes dans la dimension employé. C’est ainsi qu’émerge une proposition de valeur en tant qu’employeur, un cycle de vie en tant qu’employeur du point de vue du recrutement, du développement professionnel, des moments de difficulté, des moments d’incertitude, du désengagement… Ils ont travaillé sur le cycle de vie de l’employé. Ils ont ensuite ajouté le cycle annuel de gestion des employés : ce qui arrive à l’employé au cours d’une année. Il faut procéder à une évaluation des performances, évaluer les dirigeants, si vous êtes un dirigeant, vous êtes également évalué… Ils ont établi ce qu’un collègue d’Ibercaja est censé vivre en tant qu’employé tout au long de l’année.
Nous disposons de plusieurs canaux d’écoute ouverts par le biais des enquêtes sur le climat de travail, de tous les canaux légaux dont vous devez disposer, et des réunions sont organisées. Sur cette base, des plans spécifiques voient le jour, comme le fait d’être une entreprise familiale, nous avons reçu le certificat d’entreprise saine d’AENOR, les anniversaires de la banque, l’émotion par la reconnaissance, les équipes excellentes… Tout cela fait que les gens de la banque se sentent pris en compte et écoutés.
Ibercaja est née en 1876 et son engagement pour le développement du territoire est essentiel. C’est un cercle vertueux de prospérité, de bien-être et d’économie. Si le territoire se porte bien, la banque se porte bien, et si elle se porte bien, elle donne un dividende à la fondation, et la fondation peut faire du bien au territoire. Cela nous a amenés à soutenir des projets tels que l’arrivée d’Opel en Aragon, l’Expo 2008, le développement de la plateforme logistique PLA-ZA, les appellations d’origine, ARAMÓN…
LORSQUE J’AI REJOINT IBERCAJA, ON M’A DIT QU’UNE BANQUE N’EST PAS RUINÉE EN CAS DE CRISE, MAIS QU’ON LA RUINE EN CAS DE BOOM.
Lorsque le bâtiment où se trouve Xplora a été conçu, il n’était pas seulement destiné à être le siège de la banque, mais aussi à avoir un impact. Il est possible de laisser un bel héritage au centre-ville en construisant un bâtiment en acier et en verre dans le style des bâtiments de Chicago à l’époque, dans les années quatre-vingt. En récupérant le Patio de l’Infante de la Renaissance du XVIe siècle et en l’installant dans le bâtiment lui-même (à son emplacement d’origine, ce n’est pas possible à cause du théâtre romain). Quarante ans plus tard, l’objectif est d’avoir à nouveau un impact positif sur la ville, sur la communauté, à travers cet espace. À cette fin, tout le rez-de-chaussée du bâtiment a été rénové et l’espace Xplora a été créé. Cet espace est destiné à faire bouger les choses, à connecter les idées, les personnes, les projets… Il est ouvert à tous. Depuis l’inauguration de l’espace en septembre dernier, plus d’une cinquantaine de réunions ont eu lieu et plus de 7 000 personnes y sont passées. C’est un espace ouvert au public où les gens peuvent venir et profiter de l’expérience de la réalité virtuelle, à travers laquelle ils sont transportés à trois moments de l’histoire et peuvent voir comment était cette place à l’époque, participer aux réunions qui peuvent avoir lieu, utiliser les tables pour tenir des réunions… Que quelque chose ne cesse jamais de se produire à Saragosse parce qu’il n’y a pas d’endroit pour le faire. C’était l’intention et nous pensons que c’est en train de se produire.
Que peuvent trouver les citoyens de Saragosse dans cet espace en 2024?
Nous aimons célébrer certaines dates importantes, comme par exemple El Pilar, il y aura des surprises et un ordre du jour avec des questions liées à l’Aragon et à la fête d’El Pilar, comme il y en a eu cette année. À Noël, il y aura à nouveau un long programme d’activités différentes pour tous les publics. Nous ferons également quelque chose à l’occasion de la Saint-Georges, qui est une date très emblématique pour notre territoire. Nous avons également un cycle de Grands Explorateurs dans lequel, lorsqu’une personne très importante dans son domaine de connaissance ou de spécialité passe par la ville, nous essayons de la faire venir ici. Nous continuerons également à accueillir les propositions des institutions et de la société civile, comme le cycle consacré à la culture japonaise, ou avec la police nationale, qui a abordé les questions de sécurité liées au Black Friday avec les entreprises du secteur du commerce électronique, les associations d’entreprises, etc.
En plus d’être directeur adjoint et directeur du marketing d’Ibercaja, vous êtes ingénieur et coureur. Comment ces deux facettes très caractéristiques de votre formation et de votre vie personnelle influencent-elles tous les projets que vous menez à bien chez Ibercaja?
Je ne saurais dire comment j’en suis arrivé à étudier l’ingénierie. À mon époque, si l’on aimait la littérature et que l’on n’était pas sûr de ce que l’on voulait faire, on choisissait le droit, et si l’on aimait les sciences et la technologie et que l’on n’était pas sûr de ce que l’on voulait faire, on choisissait l’ingénierie. J’ai beaucoup aimé cela pendant mes études, j’aime faire des choses chez moi avec mes mains, c’est quelque chose d’inhérent à l’espèce humaine, c’est très réconfortant. Sur le plan professionnel, cela m’a permis d’apprendre deux choses fondamentales. D’une part, que tout a une solution : peut-être que c’est parfait, peut-être que c’est optimal, peut-être que c’est le moins mauvais, mais tout peut être réparé. Et c’est extraordinaire, vous avez beaucoup d’outils et cela vous donne beaucoup de tranquillité, à la fin vous trouvez la solution, c’est une façon de travailler. D’un autre côté, je dis parfois à l’équipe que ma tête est comme un Rubik’s cube, parce que j’aime beaucoup l’ordre, et c’est aussi ce qui se passe quand on passe par ce genre de disciplines, comme l’ingénierie, on valorise beaucoup la méthode. Je réfléchis à la manière dont je vais faire les choses, je les écris et je les dessine. En lisant ce que j’ai écrit, je me dis que ce n’est peut-être pas vraiment ce que je pensais, et je le mets en pratique… Je suis très fier d’être passé par l’école d’ingénieurs de l’université de Saragosse.
CHEZ IBERCAJA, NOUS ÉLABORONS NOUS-MÊMES NOTRE STRATÉGIE. C’EST UNE SINGULARITÉ DE NOTRE ENTITÉ.
Dans le monde du sport, et de la course à pied en particulier, cette année, s’il ne se passe rien, j’aurai réussi à aller courir toutes les semaines de l’année, au moins un jour, la plupart du temps deux et parfois trois. Cet effort, ce sacrifice (bien des jours où je n’en avais pas envie), vous sentez que cela vous aide à déconnecter, vous vous sentez physiquement un peu mieux. On ramène cette persévérance au travail. Je cours depuis six ans avec un groupe (qui est devenu un groupe de bons amis), et la vérité est que cela ne vous coûte pas le même effort si c’est individuel que si c’est partagé. Personne ne court pour vous, mais au sein d’une équipe, vous vous entendez mieux. Et cela se répercute sur l’entreprise. Les efforts partagés sont meilleurs, célébrés en bonne compagnie, ils ont meilleur goût, et ils vous aident à devenir plus fort pour la prochaine fois. En outre, avant d’être ingénieur et coureur, je suis père, j’ai une fille de onze ans, Alba. J’ai passé trente ans avec ma fille, vingt ans avec la plus jeune personne de mon équipe et dix ans avec ma fille. Ma fille a été avec la personne la plus jeune de mon équipe pendant la moitié du temps que j’ai passé avec elle. En d’autres termes, la plus jeune personne de mon équipe ressemble plus à ma fille que je ne lui ressemble. C’est quelque chose qui finit par être très pertinent, parce que j’aimerais que le résultat de l’éducation que j’essaie de donner à Alba soit le même que celui que mes parents ont obtenu avec moi : de bonnes valeurs universelles, une autonomie raisonnable, savoir vivre le moment où l’on se trouve et être maître de son destin. Faire cela à l’époque de nos parents, le faire aujourd’hui, quand on vit avec les téléphones portables, les réseaux sociaux, une crise des valeurs (qui, je pense, est plus grande qu’elle ne l’était à l’époque), avec des amplificateurs de cette crise des valeurs dans certains programmes qui vous rendent la tâche encore plus difficile. Je pense qu’il est plus difficile de réaliser aujourd’hui ce que nos parents ont réalisé avec nous. Toutes ces réflexions m’amènent à réaliser qu’avec les jeunes de mon équipe, je vais devoir faire les choses très différemment de ce que mes patrons ont fait avec moi. Il est de ma responsabilité, en tant que leader, de tirer le meilleur d’eux. Et je ne pourrai pas blâmer le contexte, dont je fais partie, sans parler d’eux.
